Ieder zichzelf respecterend bedrijf streeft naar een zo hoog mogelijk veiligheidsniveau. Ook de directie van Hollandia, met vestigingen in Krimpen aan den IJssel, Fijnaart en Heijningen, wil haar werknemers een veilige en gezonde werkplek garanderen. “Alle maatregelen ten spijt slagen wij er nog steeds niet in om nul incidenten met verzuim te scoren. Een gedrags- en cultuurverandering moet het schip vlottrekken,” stelt manager Safety Health, Environment & Quality Robin Vogels. Aan de hand van een door Arbo Support opgesteld plan van aanpak gaat hier vanaf begin 2011 gericht aan worden gewerkt.

Hollandia B.V. is toonaangevend in de nieuwe wereld van staal. Met name competenties als engineering, projectmanagement, vakmanschap in staalbouw en onderhoud doen van zich spreken.

Vogels: “De in 2007 aangetreden managing director Steven Lubbers heeft veiligheid op de werkplek tot speerpunt van beleid gemaakt. Alle bedrijfsprocessen zijn doorgelicht, met de stofkam zijn we door de veiligheidsprocedures gegaan en waarnodig herzien. We hebben aan de hand van thema’s geprobeerd om het veiligheidsniveau op een hoger niveau te tillen, maar alle inspanningen ten spijt slagen we er nog steeds niet in om ons ambitieniveau te realiseren. Er zijn onmiskenbaar significante verbeteringen geboekt, maar het gevoel dat wij ergens blijven steken, neemt toe.” Om daar een vinger achter te krijgen werd de hulp van Arbo Support ingeroepen.

Eye-opener
Ton Prins van Arbo Support herkent vanuit zijn dagelijkse praktijk deze problematiek. “Technische verbeteringen, adequate veiligheidsopleidingen en invoering van veiligheidsmanagementsystemen met procedures en werkinstructies blijken veelal niet afdoende. Voor (on)veilig gedrag zijn met name andere succesvoorwaarden bepalend,” aldus Prins. Samen met zijn collega Don Rolfes heeft hij bij een tweetal afdelingen binnen Hollandia onderzocht of dit wellicht ook aan de orde is. Middels persoonlijke gesprekken, rondgangen en workshops met alle medewerkers zijn zij de dialoog aangegaan wat concreet onder veilig gedrag te verstaan. Het invullen van een enquête was eveneens een onderdeel van deze workshop.

Vogels: “Daaruit bleek bijvoorbeeld dat naarmate de werkdruk toeneemt, medewerkers, met medeweten van het operationeel management bewust meer risico’s nemen. Ook in een organisatie waarin planning en stringente deadlines de aansturing domineren, is dit grensverleggend gedrag vanzelfsprekend niet acceptabel. Zeker voor het management was dat een ‘eye-opener’.”

Plan van aanpak
Voor de veiligheidscultuur binnen een organisatie is het totale management verantwoordelijk. Maar om daar een verandering in aan te brengen is geen sinecure. Een standaard-concept is daar niet voor te geven. Iedere organisatie is immers anders, heeft een eigen cultuur en veelal ook eigen oplossingsrichtingen voor het verbeteren van de veiligheidsprestaties. “In de eindrapportage van Arbo Support zijn alle bevindingen nog eens aan het papier toevertrouwd. Het houdt ons als het ware de spiegel voor. De rapportage bevat ook duidelijke conclusies en sluit af met de nodige aanbevelingen. Het is zelfs voorzien van een concept-plan van aanpak. In de achter ons liggende maanden hebben wij deze rapportage organisatiebreed uitgezet en ook sprekende namens collegae, kan ik niet anders oordelen dan dat de bevindingen herkenbaar zijn. Inmiddels is dan ook besloten om hiermee vanaf deze maand adequaat aan de slag te gaan,” aldus Vogels.

Als één van de achterliggende oorzaken noemt het plan van aanpak onder andere het gedoogbeleid. Vogels: “Willen we een verbeterslag maken wat betreft de realisatie van onze ultieme doelstelling, dan ontkomen we niet aan een ‘zero tolerance’ beleid. En dan ook een daadwerkelijk zero-tolerance beleid. Effectief wordt dat eerst als de gehele keten van leidinggevenden, dus van hoog tot laag, die attitude voorstaat. Concessies zijn daarbij dus uit den boze. Organisatiebreed zal hiervoor ‘committent’ moeten zijn. Maar met het accepteren van de kernboodschap zijn we er niet. We zullen deze ook moeten respecteren. Dat kan al snel een spanningsveld veroorzaken. Wat bijvoorbeeld te doen als kostenbewustzijn het dreigt te winnen van investeringsbereidheid in de meest adequate veiligheidsvoorzieningen?”

‘Quick wins’
De eindrapportage dateert van medio 2010. Enkele geplande reorganisaties kregen voorrang, alvorens de koe bij de horens te vatten. “Vooruitlopende op de uitrol van het plan van aanpak, hebben wij wel direct enkele aanbevelingen ter hand genomen. Eén van die ‘quick-wins’ is de verbetering van de communicatie wat betreft onze doelstellingen op veiligheidsgebied. Deze zijn ondertussen duidelijker neergezet en onder andere in toolbox bijeenkomsten uitvoerig aan de orde gesteld. Ook het beter communiceren naar de medewerkers van de 4-wekelijkse veiligheidsrapportages dragen bij aan een beter inzicht waar we inmiddels staan,” meent de SHEQ-manager te mogen afleiden uit reacties uit de wandelgangen.

Terugblik
Op de vraag wat terugblikkend op het gehouden onderzoek de meest saillante punten zijn te noemen, hoeft Vogels niet lang na te denken. “Van belang vind ik met name dat het onderzoek zich richt op hoe we van hoog tot laag omgaan met het begrip veiligheid, onze normen en waarden, afspraken en leiderschap op het gebied van veiligheid. Ook het feit dat het initiatief lag bij de onderzoeker, acht ik waardevol. Het gezegde dat vreemde ogen dwingen, heeft zich wederom bewezen. Het leggen van de vinger op de zere plek was immers zonder de enquête wellicht nooit aan het licht gekomen. En ‘last but not least’ zou ik het directe resultaat willen noemen. Met de ‘quick wins’ zijn we er niet, maar zij hebben ons al wel een stap dichterbij de realisatie van ons ultieme doel geholpen,” geeft Vogels tot besluit nog aan.